2007 Nobel İktisat Ödülü'nü kazanan mekanizma tasarımının temelini, gereksiz bilgilerin ayıklanması oluşturuyor.  Örneğin ekmek almak istediğinizde ne kadar alacağınıza karar verebilmek için bilmeniz gereken ekmeğin fiyatıdır. Fırıncının kayınvalidesinin onu ziyarete gelip gelmediği bu kararınız için önemli değildir.

Kamu kurumları ya da özel kesimde çalışanların günlük yaşamları nasıl geçer? İkide bir toplantı yapılır. Toplantının birinden dönüldüğünde, öbür toplantı için hazırlık yapılır. Bu toplantılar bazen geniş katılımlıdır, bazen de üst ile alt arasında bir telefon görüşmesine sığar. Kişi, yönetim basamaklarında tırmandıkça toplantıların iş yaşamındaki ağırlığı artar. O kadar ki, bir noktadan sonra yöneticinin asistanı arayan her kişiye "Toplantıdalar efendim" dediğinde, doğruyu söyler hale gelir. Akşam eve dönen yönetici, eğer düşünmeye dermanı kaldıysa, o gün yaptıklarını anımsamaya çalışır. Disiplinli olanlar bazı notlar alır, "Şu önemli kararları aldık" diye. Büyük bir olasılıkla onlar, günlüklerinde, ancak birkaç satır tutar.

Bu kadar toplantı yapılması gerekir miydi, bu kadar az kararı almak için? Hemen herkesin yanıtı "evet"tir. "Başkalarının görüşlerini almak, paylaşmak, örgüt içi demokrasiyi sağlamak" gibi pek çok gerekçesi vardır bu yanıtı verenlerin. Bu yanıtlar çoğunlukla doğrudur da. Ama soruyu biraz daha faklı yineleyelim.

Kurumu bu kadar fazla toplantı yapmadan ama yukarıda belirtilen noktaları da sağlayacak biçimde yönetmenin bir başka yolu yok mudur? Örneğin niçin üst düzey yöneticiler toplantı yapmaktan, kafalarını kaşımaya zaman bulamazlar? Sorumlu oldukları alan genişlediği için mi? Peki neden sorumlu oldukları alan genişliyor? Herhalde, yönetim basamaklarında yukarıya doğru tırmandıklarında, daha alt basmaklarda çözülebilecek sorunları çözme yetkisini elinde tutmaya devam ettikleri veya hiç olmazsa, ne olup bittiğinden haberdar olmak istedikleri için. Peki bu gerekli mi?

Bir sistemin işleme maliyeti

Bu soruya, bu deneyimi yaşayanların verdiği yanıt genelde "evet" olur. Öyle yaptıklarına göre yaptıklarının doğru olduğuna inanmaları doğaldır ama büyük bir olasılıkla verilen yanıt doğru değildir. Dışarıdan bakan birisine sorarsak o da kolaylıkla "hayır" der. Ama o da yöneticinin neler çektiğini takdir edecek durumda değildir.

O halde olaya biraz daha yakından bakmak gerek. Şöyle düşünelim: Bir sistemin işleyebilmesi için bazı eylemleri yapması gerekiyor. Örneğin bir mal sipariş edildiğini ve onun üretilmesi gerektiğini düşünelim. Bunun için üretim yapma kararının alınması gerekiyor. Bu kararı verebilmek için ise epeyce bilgiye gerek var.

Tesislerimizde bu malı, istenen süre içinde üretebiliyor muyuz? Bu sorunun yanıtı "evet" ya da "hayır" olabilir. Ama yanıt her neyse, onu bilen birilerinden öğrenmek gerekir. İşte size bir toplantı nedeni. Yanıtın "evet" olduğunu düşünelim. Arka arkaya pek çok soru sormak gerekecek. Bu siparişi karşılamamız, başka taahhütlerimizi yerine getirmemizde bir aksamaya yol açabilir mi? Bu üretimi yapabilmek için almamız gereken hammadde ya da yarı mamuller neler? Yeni eleman istihdam etmemiz gerekiyor mu? Finansman olanaklarımız bu tür yükümlülükleri karşılamaya yetiyor mu? Yetmiyorsa kredi temin edebilir miyiz? Krediyi hangi yolla temin etmemiz uygun olur? Hangi tür kredi alalım? Soru listesi daha da uzatılabilir. Benzer bir soru listesi ilk soruya "hayır" yanıtı verildiği durum için de çıkarılabilir.

Demek ki böyle bir kararı alabilmek için pek çok bilginin toplanması gerekiyor. Toplantıya hazırlık aşaması, kim neyi biliyorsa onları derleyip toplaması olarak düşünülebilir. Sonra bu bilgiler masanın üzerine yatırılıp değerlendiriliyor. Toplantılar da bunu sağlamanın yolu. Ondan sonra bir karar toplantısı yapılıyor. Bu duruma göre bazen toplantılara katılanların tümünün katılmasıyla gerçekleşiyor, bazen de en üst düzeydeki karar alıcının düşünceleriyle baş başa kaldığı bir ortamda gerçekleşiyor. Karar verildiği zaman eylem başlamıyor. O karar ilgili birimlere bildiriliyor. Ne yapacaklarının anlaşılması sağlanıyor. Bu emir ya da istekler bildirildikten sonra onlar gerekli hazırlıkları yapıyorlar. Sonra ne oluyor? Eylem başlayabiliyor ya da başlayamıyor! Eğer konular yeterli bir biçimde düşünüldüyse, alınan karar eylemi yapacak birimlere de uygun geliyorsa, istenen yönde eylem başlıyor. Değilse bir yerden bir türlü "itiraz" geliyor. Yukarıda anlattığım süreç tekrar işlemeye başlıyor...

Bilgisel etkinlik

Anlatması bile uzun sürdü. Tam 550 kelime. Bir de bunların gerçekte yapıldığı, yapılmak zorunda olduğu bir kuruluşu düşünün! Ne kadar zaman ve enerji harcanıyor? İşin içine kaç kişi girip çıkıyor? Onların bu bilgileri toplamak, incelemek için harcadıkları zamanın maliyeti ne? Onlara ödenen ücret, bu aşamada kullanılan diğer kaynakların maliyeti (bilgisayar kullanımı, toplantıya katılmak için yapılan yol masrafı, toplantılarda içilen çay kahve vs) hesaba katıldığında daha bu bilgi değişimi aşamasında ciddi, hem de çok ciddi, bir maliyet oluştuğu kolaylıkla görülür. Demek ki, bir kuruluşun işleyebilmesi, yani karar alabilmesinin mutlaka göz önünde tutulması gereken maliyeti var. Hele bir de kararı aldıktan sonra uygulanamayacağını görüp, olaya baştan başlayarak zaman kaybına uğradıysanız! Saygınlık kaybı da cabası.

Acaba kuruluşumuz bilgi toplama ve değerlendirme maliyetlerini düşürebilir mi? Bu soruya ciddi yanıt vermek isterseniz, kırtasiye masraflarını kısmak üzere, yazışmaları elektronik ortama aktarmaya kalkışmanın konuyla ilgisi olmadığını hemen görürsünüz. Ama çoğu kez ilk yapılan da odur. Oysa sorun bir çalışanın bir başka çalışana bir notu kâğıt üzerine mi bilgisayar ekranına mı yazması değildir. Sorun, o notun yazılmasına gerek olup olmadığı ve bilmesi gereken kişiye mi yoksa ilgisiz kişilere (de) mi gönderildiğidir.

Mikro reform demişken

Demek ki, doğru kararların alınıp, uygulanabilmesi için gerekli bilgiyi ve sadece o bilgiyi toplayan; bu bilgiyi sadece onu kullanması gereken kimselere ileten ve o kimselere işlerine yaramayacak bilgileri de göndermeyen bir sistem düşünülebilir. Alfred Nobel anısına Sveriges Riksbank'ın koyduğu İktisat Bilimleri Ödülü'nü 2007 yılında paylaşan iktisatçılardan Leonid Hurwicz'in 1960 yılında yayımlanan öncü makalesi işte bu konuyu ele alıyordu. Hurwicz bu koşulların sağlanması duruma "bilgisel etkinlik" (informational efficiency) adını vermişti.

Örneğin rekabetçi piyasa mekanizması bilgisel etkindir. Çünkü, bu mekanizma çerçevesinde karar alabilmek için gerekli bilgi miktarından daha azını kullanarak kaynak dağılımında etkinlik sağlanamaz. Malları tanıyan insanlardan oluşan bir toplumda rekabetçi mekanizmanın çalışabilmesi için onlara verilmesi gereken tek bilgi fiyatlardır. Örneğin ekmek almak istediğinizde ne kadar alacağınıza karar verebilmek için bilmeniz gereken ekmeğin fiyatıdır. Fırıncının kayınvalidesinin onu ziyarete gelip gelmediği bu kararınız için önemli değildir. Fırıncıdan ekmek alabilmek için bilgi istediğinizde ikinci bilgiyi alırsanız işinize yaramaz, iki bilgiyi birden aldığınızda o gereksiz bilgiyi aktarmış, siz ise dinlemiş olursunuz. (Tabii olay komşuluk ilişkileri çerçevesinde değerlendirildiğinde durum tamamen farklılaşır. Dolayısıyla bilginin anlamı, amacın ne olduğuna göre değişir.)

Hurwicz'in 47 yıl önce yayımlanan yazısında ortaya koyduğu bir temel sonuç buydu. İktisatta yeni bir alan, "mekanizma tasarımı", bu yazıdan doğdu. Mikro reformlardan çok söz ettiğimiz için anımsatayım dedim.

Bu köşe yazısı 29.10.2007 tarihinde Referans Gazetesi'nde yayınlanmıştır.